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坚持信仰,赢得市场

  2015年中国奢侈品行业报告专题

  · 中国奢侈品市场走向成熟:挖掘长线潜能

  · 消费者访谈:国内奢侈品服务仍需进一步提高

  · 对话宝珀中国区副总裁廖昱:坚持信仰,赢得市场

  《财富》(中文版)-- 瑞士钟表工业联合会在今年2月初发表公报称,瑞士钟表业2014年全球销售额达222亿瑞士法郎(约合240亿美元),较上一年度增长1.9%,创该行业年销售额新高。但是业界分析指出,对于瑞士钟表出口前景须持谨慎乐观态度。毕竟在2011年以前,除2009年金融危机时期外,瑞士表对中国的出口额每年都有超过40%的惊人增长。

  2014年对于钟表行业是重要的一年,尤其是瑞士,钟表出口数量再次创下新记录。但是地缘政治的问题,经济迟缓以及汇率变化都导致了高端手表销售环境的波动,显示出制表业并不独立于广义全球问题之外。在二十年不断向上增长的和相对自由的定价之后,制表业应该自问:我们如何继续发展,是否依然专注面对控制着全球一半财富的那1%的人口?种种迹象表明钟表品牌已经开始调整,通过重新定位市场及产品来迎接新时期的到来。

  “过去十年奢侈品市场实现了‘爆炸式’的发展,在这个过程中,市场也积蓄下了不少泡沫。目前看来,奢侈品市场的未来十年,可能不再是‘黄金十年’。为了在未来的市场竞争中求得更好的发展,作为从业人员,我们都应该静下心来好好考虑一下自身应该如何去调整、去面对消费者,以及如何去为消费者提供服务的问题。”这是2013年我在采访宝珀中国区副总裁廖昱时他给我留下的印象最深的一句话。前不久当我们再次聊到这个问题时,他说:“我觉得现在的钟表市场进入到一个冷静中的不冷静状态。”廖昱所说的“冷静中的不冷静”意指:“变化中的钟表市场从一个高速增长的态势,转向到一个相对放缓的阶段,市场在事实上趋于冷静,但是人们需要适应,寻找、测试正确的方法和对策。在这个过程中,选择短视还是长视的市场行为,品牌或者零售商有自己的理解和选择,所谓的不冷静便伴随而来。”

  对于今年3月结束的巴塞尔国际钟表珠宝展,观展人流的退潮感是廖昱最直观的感受。而这也正是当前钟表市场情况的一个最真实的反映。今年是廖昱掌管斯沃琪集团旗下顶级品牌之一—宝珀的第15个年头,也是他倍感压力的一年。“可以说,宝珀在过去是比较成功的品牌,我依然一直在不断思考如何能够让品牌能够及时地适应市场的变化,同时不被日新月异的潮流所裹挟而失去自我。从决策来讲,市场咨询以及分析的整合,服务水平的稳定与提升,是必不可少的。同时,我们在过去面对市场的策略,比如质量、服务、定价等等,依然会基于长远发展的眼光来制定。”廖昱说道。

  宝珀生产的任何一块钟表,品质自不必说,可把时间调回到15年以前,也就是廖昱刚进入斯沃琪集团掌管宝珀中国区市场的时候—所有的顶级品牌都处在相对困难的行业背景之下,宝珀亦和其他奢侈品牌一样,在中国的发展也可谓是举步维艰。

  “首先是要面对市场开拓的难题。说得通俗一点,就是要解决‘如何把这么贵的东西卖出去’的问题。”进入宝珀之前,廖昱一直在做快消品,回忆自己当初刚入行的经历时,他依旧会唏嘘不已。“毕竟奢侈品和我所熟悉的快消品是两个完全不同的领域,我没有可借鉴的经验去遵循,而宝珀那时候也刚进入中国市场不久,它也没有一个经过市场验证的商业模式可以去遵循。”那时候宝珀在中国只有不到10家零售店,而且现状还包括:大多数零售店一个月都卖不出一块手表。廖昱坦陈,他刚接手宝珀中国区的业务时一度很茫然,甚至很多时候都会觉得力不从心。“因为零售商看不到直接的经济利益,那个时候市场的拓展非常艰难。”至于拓展店铺规模和数量这样的打算,廖昱说他那时候想都没敢想。但自始至终,他的脑子里都存在着一个强烈的直觉:为消费者寻找到更具针对性、合理性的奢侈品销售平台,就一定能改变现状。同时廖昱也知道,扭转宝珀中国区市场的关键还包括:抓住消费者的心理,建立、健全宝珀的口碑网络。

  “宝珀是高端奢侈品,不可能靠跑量来改观市场现状,但到底该如何做,其实我心里也没数。”既然找不到可供借鉴的商业模式,那就自己寻找合适的发展模式。“那段时间里我没有固定的办公地点,每天都会去不同的一线店铺当班,跟普通营业员一样忙着为客人讲解宝珀品牌的历史以及各种代表性产品。”除了会花精力去积攒适合宝珀的销售经验外,廖昱还致力于为宝珀的各个零售店做“改革”工作:从重新选择专柜的位置这些最初的步骤开始,到家具的选择、手表的陈列,再到对零售商、营业员的培训……他凡事事必躬亲,但结果也是好的,经由一系列的变革,宝珀在中国逐渐建立起了忠实的拥趸群体。“我现在一有时间也喜欢去一线看看,因为我知道,在那里我能最直接地感受到市场情况,甚至能感知到我们做出的市场应对策略是不是有‘疗效’……一个好将军肯定是要上‘前线’的,在‘前线’我找到了扭转市场局面的方法。”回顾自己在宝珀的这些年,廖昱感触最深的还是要不断地挑战自己和改变现状。“虽然这个过程自己要付出的可能会有很多,但是当你不断努力充实自己的同时,你会发现,机会就可能已经悄无声息地来到了身边。”

  在激烈的市场竞争中,产品和服务是品牌的两大支柱,其中服务又是创造差异和更多附加值的关键因素。很多钟表消费者都希望能够了解机械背后的“秘密”,但是一般的钟表品牌都不会在店铺里开设售后服务中心。宝珀早在几年前就已经将面对消费者的售后服务搬到了旗舰店里,廖昱说这可以给人信任感,可以让人看到一只表背后的故事,它的机械运作,机芯的设计和组装,机械结构的美。在提供这一服务的过程中,不仅增强了客人购买奢侈品时的体验,而且更重要的是,展示了品牌自身的文化,让消费者深刻了解品牌。正如廖昱所言:“做奢侈品,你要拿出一种态度来,能够让消费者真正感觉到高端品牌的内涵和诚意。”

  就产品线而言,宝珀可谓是顶级制表品牌里最全面、也是最全能的之一,六大系列从经典系列到运动系列到女装系列再到大复杂工坊系列,面面俱到。而支撑品牌的是宝珀强有力的两大制表心脏:一是业内顶尖、研发能力惊人、极其现代化的宝珀机芯工厂;另外一个是延续传统工作方式的宝珀顶级制表工坊—在这里,每枚顶级手表订单只会交由一位制表师傅来负责组装,其流程管制之严格,与两百多年前的做法差异不大。以宝珀制作的三问表为例,从下订单到把成品交付到客人的手中,往往需要耗时三年以上,单是其中的镶嵌和调校工序,制表师傅都至少会花上三个月左右的时间。“只做机械表”的宝珀,被认为是承袭了古典欧洲最具美感的钟表制造美学和制造技艺的手表品牌。

  “我在宝珀工作已经15年了。宝珀是一个有信仰的品牌,我从它对待钟表的态度、对待市场的态度、对待消费者的态度中学到了很多正面的力量。”廖昱口中的“信仰”指的是:只做机械表—是1735年以来坚持的传统瑞士制表本源。“这意味着宝珀不仅拒绝了石英表这条生产链条,甚至还表明了它的立场:手表制作时用到的机芯都出自于自己的机芯工厂。”在廖昱看来,宝珀之所以能有如此的决心和勇气,实际上源自于宝珀自己拥有被誉为“业内最顶级、最高端的机芯工厂”。这也意味着,所有表款均采用自产机芯,这些机芯都是根据手表的不同系列或不同功能所做的量身打造,简言之就是一对一的专属机芯。这对钟表品牌而言是极其荣耀也是极难做到的。要知道有态度的品牌不论在什么领域、什么时代,都必将赢得属于它的市场。

  对于钟表行业而言,仅是坚持制表传统还不够,如何在传统的基础上与时俱进,不断创新方能保证一个品牌的活力。2003年宝珀在推出全新的五十錊系列潜水手表时,把手表的树脂外圈换成了拱形蓝宝石水晶外圈。这看上去很简单,但当时市面上并没有能够将蓝宝石水晶的外圈和金属刻度以及反光涂层粘合在一起的粘合剂,于是品牌又花了三年的时间只为研发这种特别的粘合剂。“如果单纯为了某种商业行为的话,完全可以用别的办法,之所以没有那样去做,是因为宝珀骨子里有做品牌的态度:它不会为某一种商业行为而去降低自己的制作水准。”廖昱说道。

  宝珀在中国的成功与被肯定还是来自于“实干”而非“幸运”,一个品牌,它的摊子铺得越大,它越是不能放松对品质、对理念的以及对人文关怀层面上的坚持,宝珀在这方面做得充满诚意。至于宝珀未来在中国的发展,廖昱给予的应对策略是:不管市场如何变化,都不会失去品牌一贯持有的风格和坚持长远战略的方向,同时保持“创新即传统”的品牌基因,实现二者的平衡、和谐与统一。宝珀的全球总裁马克·海耶克先生很认同廖昱的观点,两个人在探讨如何宣传品牌、如何利用市场营销的方法提升品牌的影响力时,曾经深入聊过慈善的话题。“我和马克·海耶克先生对慈善的理解是一样的:它是一种人文关怀而非市场手段,我们都希望做慈善的目的是给人带来帮助,而不是让它成为提升品牌影响力的一种市场销售手段。马克·海耶克先生曾经告诉过我,汶川地震时他和家族捐献了800万元,但是他在整个过程前后都没有提及公司和品牌。”对于宝珀而言,行善绝对不是一句空洞抽象的口号。

  与不为人知的善举相比,宝珀所做出的成绩一样有口皆碑。“比如2008年被故宫博物院收藏的‘宝珀乾坤卡罗素’手表,就极具代表意义。”耗时一年完成的“宝珀乾坤卡罗素”手表,是故宫百年近代史上,第一次也是唯一入驻故宫博物院的现代手表。“那是我在宝珀工作的15年中,经历过的最令我难忘的事情。交接仪式在故宫奉先殿举行,作为历史时刻的见证人,我还上台展示了这款手表,跟故宫博物院负责人交接的那一幕还时常在眼前出现。”每次回忆起这段经历时,廖昱都会感慨万分。“平日里与故宫保持密切联系的钟表品牌有十多家,而只有宝珀被选中,我相信绝不是幸运这么简单!”

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